| 重 在 执 行 ---由“ERP关键用户会议”想到的 |
| 更新时间: 2006-12-05 |
我作为一名听众，5月18日在销售中心参加了由李宁川总经理主持召开的“ERP关键用户会议”。在李总的引导下，他们纷纷提出在使用ERP过程中碰到的问题，并对有些问题的处理方法进行探讨，对ERP的改进和使用起到了很好的作用。
当仓库的关键用户说到因每月ERP里面自动生成的报表不准，必须得用手写报表交到财务部时，李总当时就表示，这个月把ERP里的报表如实递交给财务，一定要把它用起来，用了才知道问题在哪里。
对李总的做法我表示十二分的赞同，一个新事物为我所用重在执行，不需要条件。由此，我想到了质量管理体系的执行。公司从2002年通过2000版认证，但目前还有些过程要求没有做到位。我想，如果不认为在质量管理上有作用的东西，或者不想让其发挥作用，公司高层为何还要作如此决策和进行投入呢？和其他许多许多使用者一样，都在执行上碰到了问题，这也是在所难免的，很多企业都这样。但我们为何不试着再努力一点，做到位呢？
答案是肯定的，很多的不可能只存在于想像，不存在于现实之中。问题的关键又回到了“执行”上，试想不去用，用了以后不合适又不去改进，怎么可能用得好，使它发挥其功效呢？所以我们要坚持严格“执行”，包括各个方面，各个环节。
我们再来看同样是关键用户的材料库，他们一开始就贯彻使用ERP，整个工作就走顺了，原来有一半人是做登记，一半人发货，还老是要很忙，现在每个人分管一块材料，从入库---发料----记帐都由此人负责，主管负责每月将ERP内自动生成的报表交给财务。如此良性循环，不仅每天的工作量大大减少，而且更便于管理和考核。
曾经在网上看到一篇文章《执行力，拒绝60分万岁》，也说到了同样的问题。 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
很多人肯定看到过《华为的冬天》，华为公司老总任正非有个非常有名的理论：“在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化”。用他在一次公司干部会上所讲的话做为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？
华隆要开拓国际市场，立于不败之地，就要进行标准化的管理。ISO是国际化的质量管理要求，一个许许多多前辈、管理精英的质量管理精华。而执行这个标准，首先要将我们的管理过程规范化，文件化。当然，我们现在的文件存在问题，很多地方不适用，但是质量管理体系的基本原则之一是“持续改进”，而非“一步到位”。
作为文件的制定者，并不要害怕文件不适用，怕的是有错不改。现在公司文件正在修订之中，并且加入了14001的要求，有人建议我到每个过程环节上去做一天，那样就可以写出实用的行之有效的文件了。但是理论应是实践的精华部分的升华，它不是仅仅的了解的基础上就可以有的。相对而言，每个部门的管理者精通本部门的管理，对部门的管理有自己独到的见解，为何不将这些管理经验上升为理论，用ISO这个国际性的模板进行编制，固化这些流程，为华隆所有，为一些普通员工所用呢？ 这才是与华隆的“同心协力的团队精神，艰苦奋斗的拼搏精神，孜孜不倦的探索精神，严谨踏实的求实精神”吻合的。我想，执行，无条件的执行，是华隆每引进一个新事物所应有的态度。不管是ERP、OA、还是ISO都一样，否则再大的投入也可能打水漂。
有了贯彻执行的决心，发挥团队作战精神，根据华隆的实际解决问题，编制好文件用体系的精神踏踏实实地去执行，肯定能改进我们华隆的管理，提升我们华隆的管理。
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| 来源： 品保部 花筱萍 | |
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